移基地變戰(zhàn)略換行業(yè) 臺(tái)商應(yīng)變四連“轉(zhuǎn)”

　　轉(zhuǎn)向內(nèi)銷 尋求新市場(chǎng)空間

　　1995年，由于中國(guó)大量出口，沖擊美國(guó)自行車企業(yè)，美國(guó)廠商聯(lián)合起來(lái)進(jìn)行反傾銷訴訟。美利達(dá)、捷安特和另外幾家廠商聯(lián)合起來(lái)請(qǐng)國(guó)際律師打這場(chǎng)官司，“我記得我們搞了半年，最后我們贏了，判了零傾銷稅率�！眲僭V之后，美利達(dá)沒(méi)有像很多大陸企業(yè)一樣，高調(diào)宣傳、沾沾自喜，曾進(jìn)成把勝訴看成了警鐘。

　　曾進(jìn)成想：貿(mào)易摩擦越來(lái)越多，早晚有一天政府會(huì)做內(nèi)部管理，單純靠出口是不行的。自此，美利達(dá)開(kāi)始導(dǎo)入內(nèi)銷，“那時(shí)候內(nèi)銷還要向政府去申請(qǐng)，很麻煩，而且國(guó)內(nèi)的人對(duì)我們還是抱著好奇的態(tài)度，利潤(rùn)并不高�！�

　　但是曾進(jìn)成認(rèn)為：“中國(guó)未來(lái)一定要靠?jī)?nèi)需去成長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)，中國(guó)百姓將來(lái)一定買(mǎi)得起美利達(dá)這樣奢侈的自行車。”于是，設(shè)專賣(mài)店、建銷售部，美利達(dá)逐漸打開(kāi)了內(nèi)銷的通道，將內(nèi)銷比例做到30%，并且組織自行車俱樂(lè)部、贊助中國(guó)男子登山自行車隊(duì)奧運(yùn)會(huì)用車，擴(kuò)大品牌影響力。

　　擴(kuò)大內(nèi)銷的同時(shí)，盡管歐美的一些自行車廠商紛紛關(guān)門(mén)，但是歐美仍然對(duì)高端自行車有很高的需求，而隨著國(guó)際油價(jià)的上漲，來(lái)自歐美的訂單增加，外銷生意也不能放手�！霸诿绹�(guó)幾乎就沒(méi)有自行車工廠，中國(guó)的大工廠上來(lái)以后，美國(guó)工廠就統(tǒng)統(tǒng)關(guān)掉了�！币虼�，美利達(dá)與美國(guó)幾乎碩果僅存的第一高端自行車品牌Specialized結(jié)成策略聯(lián)盟，收購(gòu)其49%的股份，為其做貼牌生產(chǎn)。

　　從零開(kāi)始，構(gòu)建內(nèi)銷渠道和品牌，這樣的道路與陳燦堂執(zhí)掌的富貴集團(tuán)頗為相似。富貴集團(tuán)為國(guó)外品牌做代理已經(jīng)有十幾年了。1994年他們把美國(guó)的“花花公子”（PLAY BOY）介紹給國(guó)人，此后又先后成為卡帝樂(lè)鱷魚(yú)（CARTELO）、法國(guó)卡文（CARVEN）、意大利RobertadiCamerino、歐洲JANSPORT、美國(guó)SKECHERS等國(guó)際知名品牌的中國(guó)總代理或總經(jīng)銷商。

　　1993年剛在昆山建廠時(shí)，陳燦堂帶領(lǐng)工廠生產(chǎn)中低端皮具產(chǎn)品，并銷回臺(tái)灣。由于臺(tái)灣當(dāng)局的限制，產(chǎn)品需要先到香港換包裝，再運(yùn)回臺(tái)灣，成本很高。面對(duì)這種情況，企業(yè)必須由外銷轉(zhuǎn)為內(nèi)銷才有可能生存下去。但是這種轉(zhuǎn)變意味著比原來(lái)多兩倍的資金才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，還要開(kāi)發(fā)積累渠道，照顧終端可能出現(xiàn)的各種問(wèn)題。

　　跨越這些困難沒(méi)有捷徑可走，陳燦堂只有帶著企業(yè)慢慢轉(zhuǎn)型，不斷增資，慢慢打開(kāi)市場(chǎng)。后來(lái)陳燦堂開(kāi)始嘗試代理國(guó)外品牌，并用大品牌來(lái)帶動(dòng)自己產(chǎn)品的銷售，終于打開(kāi)局面。而陳燦堂的最近一次轉(zhuǎn)型，是為了實(shí)現(xiàn)國(guó)際化自主品牌的夢(mèng)想。