移基地變戰(zhàn)略換行業(yè) 臺(tái)商應(yīng)變四連“轉(zhuǎn)”

　　轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略 尋覓品牌影響力

　　在品牌代理方面可謂游刃有余的富貴集團(tuán)卻在五年前打算再次轉(zhuǎn)型，由代理轉(zhuǎn)向自創(chuàng)品牌，因?yàn)殛悹N堂感覺(jué)到，做代理的黃金時(shí)期已經(jīng)過(guò)去了。

　　90年代大陸人對(duì)品牌還不是很清楚，經(jīng)濟(jì)也剛起步，這當(dāng)中的十幾年是代理品牌的黃金時(shí)代。如今很多人出國(guó)旅游，或者通過(guò)雜志逐漸了解國(guó)外的一線品牌。消費(fèi)呈現(xiàn)兩極趨勢(shì)：要么很高檔，要么很低檔。一線品牌在國(guó)內(nèi)多以旗艦店的直營(yíng)方式出現(xiàn)，做代理的主要是二線品牌，但二線品牌在大陸市場(chǎng)正慢慢萎縮，競(jìng)爭(zhēng)乏力。

　　2003年陳燦堂愈加覺(jué)得代理品牌的大勢(shì)將去，企業(yè)亟待轉(zhuǎn)型。而過(guò)往與國(guó)際市場(chǎng)的接觸讓他嗅到了新的機(jī)會(huì)。陳燦堂發(fā)現(xiàn)美國(guó)一些國(guó)際品牌只有十幾年的發(fā)展時(shí)間，比如NAUTICA創(chuàng)立于1983年，SKECHERS創(chuàng)立于1992年。這些品牌的迅速崛起與美國(guó)兩億消費(fèi)人口的市場(chǎng)有很大關(guān)系，使其得以從區(qū)域性品牌迅速躋身于國(guó)際品牌之林。

　　陳燦堂認(rèn)為，大陸現(xiàn)在正處于一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，據(jù)評(píng)估我國(guó)現(xiàn)在有5000萬(wàn)人口的消費(fèi)能力，再過(guò)5到10年可能累積到1個(gè)億甚至兩個(gè)億，達(dá)到和美國(guó)一樣的巨大消費(fèi)力。

　　2006年承載著陳燦堂國(guó)際品牌夢(mèng)想的AZONE正式推出。陳燦堂自己說(shuō)，做自有品牌，公司里誰(shuí)都沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，就是摸著石頭過(guò)河。不過(guò)之前給耐克和阿迪達(dá)斯做經(jīng)銷商時(shí)偷學(xué)來(lái)的技藝，以及做代理積累起來(lái)的渠道資源，都有力地支持了品牌直營(yíng)店的建設(shè)和拓展。

　　現(xiàn)在AZONE已經(jīng)在全國(guó)建立了百余處直銷點(diǎn)，公司每年代理品牌和自創(chuàng)品牌的營(yíng)業(yè)額達(dá)到幾億元人民幣。當(dāng)初以生產(chǎn)為主的公司已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型，工廠保留了核心的生產(chǎn)部分，很多業(yè)務(wù)進(jìn)行了外包，生產(chǎn)工人的數(shù)量減少了一半。而整個(gè)富貴集團(tuán)現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為跨行業(yè)的多元化產(chǎn)業(yè)集群。

　　陳燦堂說(shuō)，不是因?yàn)槊恳淮无D(zhuǎn)型都有多大的信心，更恰當(dāng)?shù)膽?yīng)該是歸結(jié)為一種理念和心態(tài)。他從一開(kāi)始就打算在大陸這片市場(chǎng)深耕，因此面對(duì)環(huán)境變化，必須做出改變。同樣受到國(guó)際一線品牌沖擊，昔日風(fēng)光大打折扣的，還有箱包大王皇冠集團(tuán)。

　　皇冠集團(tuán)來(lái)自臺(tái)灣，有著長(zhǎng)達(dá)56年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，曾被挪威時(shí)報(bào)的記者當(dāng)作“中國(guó)的LV”，也曾在臺(tái)灣《商業(yè)周刊》的報(bào)道中被冠以“中國(guó)大陸皮箱市場(chǎng)老大”稱號(hào)。當(dāng)年，皇冠以絕對(duì)“高級(jí)商品”的派頭進(jìn)入大陸市場(chǎng)。江永雄說(shuō)，大陸的中層干部幾乎人手一只皇冠手提箱，商家更是將皇冠的產(chǎn)品當(dāng)作貴重商品鎖在保險(xiǎn)柜中。

　　1996年開(kāi)始，董事長(zhǎng)江永雄感到競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大了：“2000年以后箱包行業(yè)幾乎每年的增長(zhǎng)速度都達(dá)到20%，洋品牌大量進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)肆意沖擊國(guó)有品牌�！笔袌�(chǎng)的風(fēng)云突變給了江永雄一個(gè)不小的“下馬威”：從2002年到2005年皇冠的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)幅度降低了50%，連續(xù)三年幾乎停滯不前。

　　前思后想，江永雄果斷作出決定，要全力確保皇冠站穩(wěn)高端品牌的位置。他將原來(lái)占90%份額的主打商務(wù)產(chǎn)品降低到30%，突出設(shè)計(jì)感強(qiáng)的休閑產(chǎn)品，同時(shí)將產(chǎn)品價(jià)格提高。擴(kuò)大老客戶并不熟悉的產(chǎn)品線已是冒險(xiǎn)，還要提高價(jià)格和洋品牌“硬碰硬”，江永雄自有一番道理：“如果靠降低價(jià)格來(lái)吸引用戶，那么皇冠永遠(yuǎn)樹(shù)立不起高級(jí)箱具的形象，更無(wú)法實(shí)現(xiàn)名牌之夢(mèng)，價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)果就是被洋品牌永遠(yuǎn)壓制�！�

　　江永雄還重金聘請(qǐng)了芬蘭和意大利的設(shè)計(jì)師來(lái)皇冠進(jìn)行設(shè)計(jì)，加入“中國(guó)風(fēng)”元素和開(kāi)發(fā)適合女性使用的箱包，并提出“以袋替箱”的先進(jìn)設(shè)計(jì)理念，使具有旅行箱功能的產(chǎn)品手袋化，更方便攜帶且更具時(shí)尚感，并大力進(jìn)行宣傳，同時(shí)，江永雄也很注重皇冠對(duì)專利的擁有，幾乎每個(gè)設(shè)計(jì)特殊的箱子都有專利。一切都是為了打贏這一場(chǎng)衛(wèi)冕戰(zhàn)。

　　2006年開(kāi)始，皇冠的營(yíng)業(yè)額又開(kāi)始以每年15%的速度增長(zhǎng)，江永雄危急時(shí)刻的應(yīng)變決策慢慢顯現(xiàn)出了效果，2007年，皇冠集團(tuán)產(chǎn)品被評(píng)定為“中國(guó)名牌”產(chǎn)品，今年上半年的營(yíng)收增幅更是達(dá)到20%。“我不能說(shuō)我會(huì)為下一次市場(chǎng)變化作出怎樣的決策，但是當(dāng)變化發(fā)生的時(shí)候，我一定會(huì)想辦法應(yīng)對(duì)�！苯�永雄已將應(yīng)變當(dāng)作企業(yè)發(fā)展不變的生存法則。